SEGUNDA ÉPOCA
Nº9 Septiembre - Octubre de 2009  

Editorial

El desgraciado accidente acontecido el pasado 13 de Julio en la UCI de Neonatología del Hospital Gregorio Marañón de Madrid, ha vuelto a poner de triste actualidad la necesidad de que por parte de los responsables de las organizaciones sanitarias, se deban revisar algunos de los esquemas de gestión de estas organizaciones, con especial relevancia aquellos que guardan relación con la gestión de sus profesionales.

Mucho más allá de la pléyade de comentarios que suelen generarse ante este tipo de situaciones y de las declaraciones, más o menos afortunadas, de directivos, políticos, o responsables de organizaciones que tratan, de forma prioritaria, defender sus posicionamientos interesados, pero con pobres aportaciones y visiones autocríticas. Es preciso considerar que se impone reflexiones de mayor profundidad que contribuyan a que del aprendizaje de estas situaciones podamos extraer lecciones que eviten su repetición o, al menos minimice al máximo las posibilidades de su aparición futura.

La Sociedad Española de Enfermería de Urgencias y Emergencias (SEEUE), en virtud del planteamiento ético que orienta sus acciones al compromiso con las personas, en cualquiera de las vertientes en que estas se posicionen ante las necesidades y demandas de salud –usuarios, profesionales, o gestores-; pretende ir más allá de los hechos, para establecer una reflexión sobre el papel que en nuestro sistema sanitario tiene el capital más valioso que debería salvaguardar y proteger sus responsables: el capital humano, y las consecuencias que tiene el no saber gestionar las necesidades que la propia evolución de los sistemas establecen para lograr que este capital alcance el máximo de sus potencialidades en un mundo en constante evolución y transformación. Todo ello mucho más allá de las palabras que, en la mayor parte de las ocasiones, no guardan correspondencia con las acciones reales que en la práctica se aplican y ejecutan.

Y antes esta reflexión debemos partir de la consideración de que, realmente, somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto, a su vez, implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y “desaprender” mucho de lo que hemos aprendido. Sin obviar la importancia de la experiencia, en muchos casos de nuestras actuales realidades, las soluciones no están en la tradición y es necesario inventar, crear, buscar nuevas formulas y, de manera muy especial, mantener una permanente actitud de revisión de los contextos en los que se desenvuelven nuestras actuaciones, reformulándonos constantemente “si lo que hacemos, lo hacemos, como deberíamos hacerlo”

El punto de partida ético, es entender que la organización, como invento del hombre, ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación fundamental, a través del trabajo con otros seres humanos.

El enfocar este esfuerzo partiendo de la dimensión humana, será lo único que le permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr los objetivos fundamentales, tanto para la organización como para las personas y la sociedad en general, que no pueden ser otros que los de alcanzar las mayores garantías de calidad, eficiencia y seguridad.

En el caso particular de las organizaciones sanitarias, dadas las nuevas reglas de juego que está imponiendo la necesidad de dar respuestas a las situaciones de crisis a las que deben hacer frente, los modelos y estilos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad de estas situaciones, se muestran, cada días más y cada día con más evidencia, inadecuados, y no suponen una respuesta con las suficientes garantías para producir la adaptación a las mismas. Es necesario avanzar de las organizaciones piramidales, burocratizadas, rígidas y políticamente dependientes, para contar con organizaciones poligonales, eficientes, productivas, retroalimentadoras, democráticamente honestas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente importa como valor significativo y diferenciador, en estas encrucijadas, son las personas.

Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas de gestión basados en directivas influenciadas por criterios políticos, que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre “los que piensan” y “los que hacen”.

En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos, es la norma. Limitarse a "comprar capacidad de obediencia y acomodación” no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante.

Las nuevas realidades exigen una nueva visión sobre el valor de los profesionales, el valor de las persona. No se trata de dar una cobertura profesionales suficiente a los puestos de trabajo, Se trata de dar una cobertura profesional “competentemente” suficiente a estos puestos, es decir, con el número, los conocimientos, las habilidades, las capacidades, las aptitudes y las actitudes, necesarias para que desarrollen sus actuaciones de una manera excelente.

En esta necesaria consideración, cada profesional debes ser promocionado como un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y aprende continuamente, y no como acontece en nuestras organizaciones donde se ve limitado por una serie de interferencias creadas en la propia organización, que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado el valor y la visión del profesional a su sometimiento a normas, objetivos y evaluaciones, la mayor parte de las veces, basadas en criterios “políticamente correctos”.

De una forma prosaica debemos entender que el verdadero viaje del “descubrimiento” en gestión de personas, no consiste en buscar “nuevas tierras”, -entendamos “fórmulas geniales”, de los gurús del management-, sino en “buscar con nuevos ojos”. De lo que estamos hablando es “buscar nuevas realidades, para viejos problemas”.

Las organizaciones sanitarias se ven cada vez más expuestas a afrontar nuevos retos y desafíos. Esta búsqueda en la que se ven inmersionadas nuestras organizaciones, en unos entornos cambiantes, las nuevas fuentes de energía, las mejoras económicas y sociales, entre otros muchos factores, han permitido que el ser humano haya conseguido conquistas importantes, entre las que puede destacarse la posibilidad de humanizar más el trabajo, en el sentido de que el trabajador puede contribuir con una aportación personal y original

En la moderna visión sobre lo que debe ser una organización sanitaria, la clave es su transformación en una “organización que aprende”, que presta su máxima atención a las competencias que deben reunir sus profesionales y no solo a la cobertura legal de los puestos de trabajo. Una organización abierta al aprendizaje que tiene habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento.

El ser competitivo no es un atributo independiente del personal. Si una organización es competitiva será porque su personal es competitivo. La condición de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente el recurso humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de todo gestor sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organización.

Tal vez aplicando este tipo de filosofías de gestión, situaciones como las que motivan este editorial hubiesen tenido menos posibilidades de que hubiesen sido necesarias, porque todos los niveles del sistema hubiesen tenido activados los cortocircuitos de seguridad que, desgraciadamente, en el caso de Ryan no funcionaron y que nos hace sentir como, a pesar de tantos esfuerzos y de tantos sacrificios, aún es preciso reflexionar sobre si estamos haciendo lo suficiente y lo estamos haciendo lo suficientemente bien para que la mayor garantía de seguridad de la atención sanitaria, la constituya los propios profesionales. Pero para ello, estamos convencidos, es preciso que se transformen unos esquemas de gestión que se muestran obsoletos, equívocos e inadecuados para cumplir con la responsabilidad que la sociedad demanda a sus responsables.

Son tal vez duras y, admitimos que pudiese ser, en determinados casos, injustas, o inexactas, estas consideraciones; pero las excepciones solo hacen confirmar una triste regla, aquella que nos señala que la calidad de la gestión y de la formación de los gestores, es una de las grandes asignaturas pendientes de nuestro sistema sanitario público.


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