Editorial

La formación en las organizaciones tiene la valiosa misión de favorecer y permitir el desarrollo de las potencialidades, y la asistencia a las carencias de sus recursos humanos, ya que son las personas las que realmente aportan con su trabajo, energías, conocimientos, habilidades experiencia, valores y actitudes, los elementos esenciales que hacen posible la supervivencia y el éxito de la organización. No entender esta importancia, y no actuar en consecuencias, es cometer un grave error que, más tarde, o más temprano, termina pasando unas facturas que pueden suponer un importante deterioro, cuando no, un peligro, para el éxito y la supervivencia de la propia organización.

En el entorno actual de la gestión, no hay equipos directivos que tengan todas las respuestas, las habilidades y la sabiduría necesarias, para guiar a la organización hacia un éxito sostenido, a no ser que utilicen y maximicen las respuestas y las habilidades del conjunto de personas que la conforman.

Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto de las organizaciones; cambios que afectan a las tecnologías y a los procesos y que, consecuentemente, obligan a modificar constantemente la gama de conocimientos necesarios para desenvolverse en la vida profesional. Un referente tan significativo como es la propia Unión Europea1, llegaba hace más de una década a la conclusión de que en el año 2005, el 80% de las tecnologías que se utilizarían en las empresas se habrían inventado o desarrollado en los diez últimos años, concluyendo, por tanto, en la hipótesis de que un profesional que hubiese acabado su formación en 1995, o se veía obligado a formarse y reciclarse, o desconocería el 80% de las técnicas que se utilizan en nuestro tiempo..

Y es que hoy la competitividad de las empresas no se basa, tanto en la inversión en equipamientos y tecnologías (con ser esto lo que aparentemente más se suele magnificar), sino en la gestión del capital humano (HCM, Human Capital Management), gestión basada en modelos de competencias y destinada a transformar los activos intangibles en resultados tangibles, todo lo cual se ha convertido en una importante fuente de ventaja competitiva. Por todo ello no puede dejar de causar una cierta extrañeza la constatación de situaciones contradictorias con esta línea de pensamiento, cuando se contempla con su aplicación práctica en muchas de nuestras organizaciones..

En definitiva, “para que la empresa triunfe, debe encontrar la forma de maximizar las aportaciones de sus miembros. No hacerlo supondría despreciar su recurso más valioso, algo que nadie se puede permitir en este entorno altamente competitivo”2

En este entorno, la formación adquiere una importancia capital al de tener entre sus estrategias el conseguir las competencias, la colaboración, y la fidelización de los recursos humanos de la organización y por ello, encuentra valor a sus acciones cuando estas se identifican de modo directo, con las propias estrategias de la organización y formando parte de ella. Los importantes gastos que la formación conlleva, solo pueden ser rentabilizados adecuadamente, es decir, convertidos en inversiones, si se puede lograr la alineación de los recursos humanos con los objetivos, fines, metas de la organización.

Derivado de esta importancia radica la necesidad de que las organizaciones cuenten con un área, departamento o servicio de formación, riguroso, competente y con personal suficientemente cualificado para afrontar estos retos, debiendo, así mismo, estar dotado con los medios y recursos necesarios para poder dar respuestas eficientes a los grandes paradigmas a los que los profesionales y la organización deben hacer frente en los nuevos tiempos que nos ha tocado vivir y entre los que cabe destacar:

1. La necesidad de concienciar sobre la necesidad de “aprender a aprender” y mantener este proceso a lo largo de todo nuestro proceso vital y, de forma ineludible, profesional y laboral.
   

2. La promoción de la “gestión del conocimiento” de los profesionales en la organización ya que el conocimiento adquirido si no es compartido, canalizado y transferido, se habrá convertido en una inversión escasamente rentable. Es preciso considerar que ninguna organización puede permitirse el tremendo derroche de despreciar y no rentabilizar el conocimiento implícito adquirido por sus profesionales haciendo que se transforme en conocimiento explícito que se ponga a disposición de la organización a través de todas las vías adecuadas para tal fin.

   
   

Por todo ello, la primera de las vías que debemos recorrer en toda organización que sea consecuente con estos postulados, es la formulación de una adecuada “Planificación Estratégica de la Formación”.

Debemos entender la Planificación Estratégica de la Formación, es un esfuerzo ordenado para desarrollar las acciones formativas que contribuyan a que se puedan alcanzar los fines, metas y objetivos, que la organización (empresa o institución) quiere alcanzar, a partir de la perspectiva de lo que es. Se trata con ella de contribuir a guiar las acciones de la organización hacia el horizonte deseado, a través del análisis de las necesidades y demandas de todos los sectores que interactúan en la misma, a saber: profesionales, clientes y proveedores.

Llevada esta consideración al campo de la salud, la Planificación Estratégica en Formación nos señala que determinados factores relacionados con el creciente dinamismo de este sector, su multidisciplinaridad, y la complejidad de sus demandas sociales en desarrollo; requieren y demandan una preferente atención y, de manera muy especial, el establecimiento de una “cultura de formación” en dos direcciones: “individual” y “corporativa”, que deben contextualizarse dentro del concepto que ha dado en denominarse la “INNOVACIÓN VALIOSA”.

Y, para que esta innovación valiosa se traslade a un PLAN ESTRATEGICO DE FORMACIÓN, es necesario que sus actividades formativas reúna una serie de características, entre las que cabe significar las siguientes:

• SISTEMATICA Y GLOBAL: La formación debe implicar a todos los niveles, sectores y personas de la organización, incluyendo a clientes, usuarios, y cuantas personas tengan relación –directa o indirecta- con la misma.

• OBJETIVA: Tiene que ver con la atención permanente y esfuerzo que es preciso realizar para que la formación aprecie la realidad de las personas y grupos, en el momento concreto en el cual deseemos implantar las acciones formativas.

• METÓDICA: Nos indica la necesidad de seguir métodos analíticos adecuados en el diseño de las acciones formativas, para que estas no ofrezcan duda en su interpretación y sobre los pasos concretos que deben seguirse. Deben ser métodos validados para que se puedan interpretar adecuadamente.

• VERIFICABLE: El Plan Estratégico de Formación debe ser verificable por el método o procedimiento que consideremos más adecuado según la realidad propia de nuestra Organización. Este método que debe estar sistematizado y documentado debiéndose establecer, previamente, los criterios de valoración del mismo.

• COMPLEJA: Es una características propia de cualquier Planificación Estratégica de Formación por cuanto la realidad de las Organizaciones y las personas así lo es. Las simplificaciones en formación no son aconsejables ni debe caerse en el error, por parte de los responsables de la organización, de así considerarla.

• DINÁMICA: Parece obvio señalar que en un mundo y una sociedad en permanente cambio y transformación, las Planificaciones Estratégicas deben reunir, de manera inevitables, esta característica en todas sus fases y concepciones. Pensar en planificaciones estáticas y con postulados inamovibles es apartarse de la realidad de unos tiempos en los que se convive con el gran paradigma de que “lo único permanente es el cambio”

Hasta tal punto esta características se hace más y más presente en las acciones formativas de las organizaciones, que es necesario considerar que los planes Estratégicos de Formación no pueden hacerse por más de tres años de vigencia, por la razón de que el entorno, la tecnología, las demandas y necesidades, etc., cambian de una forma constante, y cada vez con mayor intensidad.

• ADAPTATIVA: Íntimamente ligada a la característica de dinamismo, se encuentra la “adaptación” como elemento necesario y permanente en toda Planificación Estratégica. La planificación adaptativa ha de conjugar el establecimiento de la visión de la organización, entendida como la concreción de la realidad deseada a la que se quiere llegar, con la definición, permanentemente actualizada, de la misión que ha de desempeñar la formación. El proceso de acercamiento de la misión a la visión y la revisión y actualización de ambas constituyen el núcleo de esta característica de la planificación. Para que realmente sea adaptativa, se requiere, además, que la identificación de la misión, y de las estrategias que han de implementarse para cumplirla, sean consecuencia de una prospección profunda de la realidad y de las decisiones y hechos que la completan, donde evidentemente la voz de los usuarios, de los servicios, y de las personas que los prestan –los/as profesionales-, se convierten en elementos capitales para dotar de contenido a la planificación y para  asentar su legitimidad.

• FLEXIBLE: Parece obvio decir, tras todo lo anterior, que la flexibilidad es otra características inevitable que debe contemplarse en toda Planificación Estratégica Formativa para nuestras modernas Organizaciones. Flexibilidad que permita la adaptación; la dinámica de desarrollo; el que cada grupo encuentre aquello que precisa y demanda. Flexibilidad que de sentido a un elemento tan tremendamente dinámico y proactivo como es la formación.

• ABIERTA: Y, una característica mas que abunda en esta línea que venimos exponiendo, es la de permitir la incorporación de nuevas necesidades y demandas formativas necesarias que se vayan generando en la organización y que no estuviesen inicialmente previstos. La rigurosidad y el anquilosamiento en las planificaciones formativas solo llevarán estas al empobrecimiento y fracaso de su implementación.

La SEEUE, consciente de todas estas necesidades y características, se encuentra en la importante tesitura de tener que iniciar un proceso de Planificación Estratégica que tenga como resultados el diseño y establecimiento de aquellos proyectos y programas formativos que contribuyan a dar respuestas a la demanda de nuestros asociados y asociadas, en virtud de las posibilidades que como organización disponemos y según los resultados que puedan obtenerse del necesario proceso de análisis que este tipo de procesos conlleva.

En un futuro próximo deberemos abrir un marco de reflexión, en el que la participación de los profesionales va a tener una importancia capital ya que consideramos que solo dirigiendo nuestras acciones hacia las verdaderas necesidades y demandas que el desarrollo profesional de la enfermería de urgencias y emergencias nos promueve, es como tendrá sentido nuestro compromiso como organización comprometida con esta área de los cuidados y con la calidad, eficiencia y excelencia de nuestro Sistema Sanitario.